Maarten!

Uit 360 magazine: De firma zwendel en bedrog

Met deze knop kunt u artikelen toevoegen aan een leeslijst op uw persoonlijke pagina. Klik hier om in te loggen.

Door: Marc Brost en Andres Veiel | Die Zeit

Die Zeit over de neergang van Deutsche BankMT nr. 0/0000

Bankiers aan het praten krijgen is lastig – vraag het maar aan Joris Luyendijk. Toch wagen twee journalisten van het Duitse weekblad Die Zeit een manhaftige poging. In een bijgebouw van de Deutsche Bank in Frankfurt voeren ze eindeloze gesprekken met gewezen topbankiers die hier hun laatste dagen slijten. Hun doel: een verklaring vinden voor de funeste cultuur die de bank én de wereldeconomie in een crisis zonder weerga stortte.

Hij heeft geleefd voor de bank. Hij heeft ervoor gestreden en geleden, maar nu kent zelfs de receptioniste hem niet meer. ‘Breuer?’ vraagt ze, en bladert door de namenlijst. ‘Wie moet dat zijn?’

Veertig jaar heeft Rolf Breuer voor de Deutsche Bank gewerkt, hij was woordvoerder van het bestuur en voorzitter van de raad van commissarissen. Wanneer zijn chauffeur hem ’s morgens naar het hoofdkwartier in Frankfurt reed – de twee zilveren torens die bijna iedereen wel eens op tv of op een krantenfoto gezien heeft –, dan stond er in de ondergrondse garage al iemand te wachten om het portier voor hem open te doen. Met de lift ging hij zonder tussenstops naar boven. 


Hoofdkwartier Deutsche Bank in Frankfurt am Main. Foto: © Raimond Spekking 

In de wereld waarin Rolf Breuer toen leefde, is het belangrijk hoe groot een kantoor is, op welke etage het zich bevindt en hoeveel licht er binnenvalt. Licht symboliseert macht. Rolf Breuer had veel macht, alleen de hemel had hij boven zich, en onder zich: de hele stad. Toen hij in 2006 zijn laatste functie opgaf, behield hij, zoals zoveel voormalige leidinggevenden, nog een chauffeur, een secretaresse en zijn kantoor boven in toren A.

Maar als je nu bij de receptie naar hem vraagt, lijkt niemand hem meer te kennen. De kwestie wordt pas opgelost als er een tweede receptioniste bij komt. Breuers kantoor, weet ze, is intussen ergens anders: in een laag gebouw, meteen om de hoek, in de schaduw van de torens. Daar zitten degenen die niet meer nodig zijn.

In bijna elk bedrijf, bijna elk concern, heb je die oude heren die er nog steeds zijn, al hebben ze allang geen functie meer. Soms is het de patriarch die het familiebedrijf heeft opgebouwd en tot bloei gebracht. Soms zijn het de voormalige bestuurders. Aanvankelijk mogen ze hun kantoor houden, dan zie je ze ’s morgens komen en door de hal lopen. Maar vroeg of laat worden ze toch verzocht te verhuizen – eerst naar een andere hoek van de etage, dan naar een andere etage. En soms naar een ander gebouw. Die oudgedienden horen meestal niets van de spot waarmee over hen wordt gesproken: dat ze nu in de ‘grafkamer’ zitten, zoals het in een groot Duits concern heet, of op het ‘olifantenkerkhof’, zoals ze in sommige bedrijven zeggen.

Het is maar een paar stappen van de tweelingtorens naar de kleine dwarsstraat waarin het sterfhuis staat. Zes traptreden voeren naar de ingang. Aan de gevel niets wat op de Deutsche Bank wijst, geen bedrijfslogo. Op het gazon ervoor heeft een vastgoedfirma haar billboards in de grond geplant: die verhuurt hier opslagruimte op toplocatie.

Ooit was de Deutsche Bank een van de meest gerespecteerde ondernemingen

Zwendel en bedrog
Het huis heeft geen portier en geen receptionist. Slechts een kleine camera houdt de deur in de gaten. Bel je aan, dan meldt zich een vriendelijke vrouwenstem. ‘Tweede etage,’ zegt ze. Op de tweede etage weer een deur, weer een camera. En een bel. Een medewerkster doet open. Het is er heel stil. Hier, in deze stilte, zullen we een verklaring vinden voor de ongekende neergang van de Deutsche Bank.

Ooit was het een van de meest gerespecteerde ondernemingen van het land, misschien zelfs van de wereld. ‘Alles begint met vertrouwen’ was de slogan waarmee de Deutsche Bank reclame maakte. Nu is het een onderneming waartegen wereldwijd zesduizend processen gevoerd worden. Een paar vonnissen zijn geveld, een paar schikkingen getroffen, in andere gevallen wordt nog gerechtelijk onderzoek gedaan. Het gaat om witwassen, belastingfraude, rentemanipulatie.

Nu is de Deutsche Bank een symbool van zwendel en bedrog

Het gaat om misbruik van vertrouwen. Het opzienbarendste proces vindt plaats in München, waar de huidige bestuursvoorzitter Jürgen Fitschen, twee van zijn voorgangers en nog twee voormalige topmanagers van de bank zich voor de rechtbank moeten verantwoorden. Vroeger was de Deutsche Bank een symbool van degelijkheid en betrouwbaarheid. Nu is ze ook een symbool van zwendel en bedrog.

Het antwoord op de vraag hoe het zo ver kon komen, wordt vooral gezocht in het hoofdkwartier van de bank, in de tweelingtorens, waar aandeelkoersen en grondstofprijzen flikkerend over honderden schermen rollen, waar opgewonden analisten zoeken naar de beste koopadviezen, en waar helemaal bovenin de bestuurders regeren over wereldwijd honderdduizend mede-werkers. Maar feitelijk verbergt het antwoord zich bijna helemaal beneden, op de grond, waar diegenen terechtgekomen zijn die niets meer te zeggen hebben in de bank, maar die jarenlang de koers ervan bepaalden.

Achter de deur gaan we naar rechts, door een smalle gang. De naambordjes op de deuren aan beide zijden zijn te lezen als een who is who van de Deutsche Bank.
 
Hilmar Kopper,
van 1977 tot 1997 in de raad van bestuur, de laatste acht jaar als woordvoerder. En nog vijf jaar als voorzitter van de raad van commissarissen van de Deutsche Bank.
 
Ulrich Weiss, negentien jaar in de raad van bestuur, van 1979 tot 1998.
 
Georg Krupp, dertien jaar in de raad van bestuur, van 1985 tot 1998.
 
Michael Endres, tien jaar in de raad van bestuur, tot 1998.
 
Carl-Ludwig von Boehm-Bezing, elf jaar in de raad van bestuur, van 1990 tot 2001.
 
Ronaldo Schmitz, negen jaar, van 1991 tot 2000.
 
En Rolf Breuer, zeventien jaar in de raad van bestuur. Woordvoerder van 1997 tot 2002, daarna vier jaar voorzitter van de raad van commissarissen.    

De kantoren waren zo groot dat je heel wat stappen moest zetten voor je bij een bureau stond

Praten en zwijgen
Hier zitten ze: mannen wier kantoren vroeger zo groot waren dat je heel wat stappen moest zetten voor je ergens bij een bureau stond. Hun huidige kantoren liggen dicht op elkaar gepakt, als honingraten. De deur van Breuer is gesloten, hij is er vandaag niet. Maar Robert Ehret is er wel. Hij heeft zijn kamer helemaal aan het eind van de gang, links achterin.

Ehret zit aan zijn bureau. Meteen bij de begroeting bekent hij dat hij een fout heeft gemaakt: hij had zijn bezoek eigenlijk een half uur moeten laten wachten. Het laten wachten behoort tot de laatste machtsmiddelen die hij en zijn kantoorburen nog hebben, en dat weet hij. De kamer van Ehret is ongeveer acht, hooguit tien vierkante meter groot. Uit zijn oude kamer heeft hij alleen de stoel meegenomen. Ook heeft hij wat kunstwerken meegebracht, een paar beeldjes, en een schilderij: Rode Ahorn heet het, zijn vrouw heeft het geschilderd.

Veel bankiers openen het gesprek met: 'Dit gesprek heeft nooit plaatsgevonden'

Robert Ehret is niet het enige voormalige bestuurslid van de Deutsche Bank dat met Die Zeit spreekt. Maar hij is de enige die toestemming geeft met naam en toenaam geciteerd te worden. De anderen willen in geen geval geciteerd in een krantenartikel opduiken. Sommigen zeggen kort voor het afgesproken tijdstip weer af. Anderen bellen de dag na de ontmoeting ongerust naar de redactie, omdat ze vrezen dat ze te veel hebben gezegd en zichzelf in de problemen zullen brengen. Weer anderen openen het gesprek met de zin: ‘Deze ontmoeting heeft nooit plaatsgevonden.’ Zo presteren ze het om tegelijkertijd te praten en te zwijgen, een techniek die ook verderop in dit artikel nog een rol zal spelen.

De openheid van Ehret heeft te maken met zijn leeftijd. Hij is nu negentig. Toen hij toetrad tot de raad van bestuur van de bank, heette de bondskanselier nog Willy Brandt. Toen hij het bestuur verliet, stond Helmut Kohl aan het begin van zijn kanselierschap. De neergang van de Deutsche Bank was nog niet begonnen. Daarvoor zijn anderen dan Robert Ehret verantwoordelijk: degenen die na hem kwamen en die nu met hem in het sterfhuis zitten.

Robert Ehret belichaamt een tijd waarin bankdirecteuren nog bankiers werden genoemd. Toen men nog veel waarde hechtte aan goede persoonlijke contacten, niet alleen aan goede cijfers. Een handdruk was net zo veel waard als een overeenkomst. Bankiers waren hooggeachte mannen en de Deutsche Bank was een achtenswaardige onderneming.

Robert Ehret heeft zich op dit bezoek voorbereid, hij heeft trefwoorden genoteerd en ze voor het gesprek nog gedicteerd aan zijn secretaresse. Nu liggen de papieren geprint voor hem. Ehret is zeer lang en mager, en hij draagt het uniform van de geldadel: een pak, wit overhemd met fijne lichtblauwe streepjes, gouden manchetknopen. Op zijn das zijn kleine beursstieren afgebeeld, het symbool voor stijgende koersen. Hij ziet er helemaal uit zoals men zich een voormalig bestuurslid voorstelt.

'Met een bank is het net als met de meisjes'

Maar hij praat anders. Bloemrijker. Softer. Ehret komt met zinnen als: ‘Met een bank is het als met de meisjes. Als je reputatie in duigen ligt, krijg je hem niet meer goed.’ Of: ‘Een bank gaat nooit kapot aan een zaak te weinig, maar soms wel aan een zaak te veel.’ Het zijn zinnen die je op verschillende manieren kunt interpreteren. Ehret noemt geen namen, geen concrete gebeurtenissen, hij wijst geen schuldigen aan. 

Na een kwartier brengt de secretaresse belegde broodjes en sap. Terwijl Ehret vertelt is in de kamer ernaast een stem te horen. Zijn bureau is slechts door een dunne wand gescheiden van dat van zijn buurman. In hun grote kantoren hadden de mannen die ooit topmanagers waren dikke wanden en dubbele deuren. Boven de deuren waren twee lampjes gemonteerd: groen en rood. Vanachter hun bureau konden de mannen met een druk op de knop bepalen welk lampje boven hun deur brandde. Wie ’s morgens het rode lampje aandeed, bleef de hele dag ongestoord.

Privileges
Het behoort tot de privileges van een bestuurder van de Deutsche Bank dat hij heel veel geld verdient, maar dat is het onbelangrijkste privilege. Ook de managers onder de bestuurder verdienen heel veel, ook zij hebben meer dan genoeg. Maar zij worden bijvoorbeeld niet bediend door een sterrenkok, zoals de bestuursleden hoog boven in toren A, wiens keuken geldt als een van de beste van de stad. De managers onder het bestuursniveau mogen schilderijen uitzoeken uit de kunstcollectie van de bank, en die in hun kantoor hangen. Maar de bijzonder waardevolle exemplaren zijn voorbehouden aan de bestuursleden.

In het sterfhuis bestaan nauwelijks nog privileges. De chauffeur rijdt je ’s morgens niet meer de ondergrondse garage in. De lift glijdt niet zonder tussenstop naar boven. De bank heeft een vroegere bestuurder bij zijn vertrek uit de toren een rekening gepresenteerd voor zijn bureaustoel. Dat heeft deze man zeer gekwetst, en niet vanwege het geld. Het was zijn gevoel van eigenwaarde dat plotseling weg was.

‘Ik heb nog wel andere dingen te doen, vooral in het culturele leven,’ zegt een van de oudgedienden. Het klinkt alsof hij zichzelf wil overtuigen dat zijn carrière nog niet voorbij is. ‘Je hebt toch het gevoel dat het nog niet over is. Dat je nog nodig bent, nog meedoet,’ zegt een ander.

De eerste minuten van deze gesprekken, die officieel nooit gevoerd zijn, verlopen meestal zo: de mannen uit het huis in de schaduw van de torens vertellen over hun afspraken, over hun ideeën en welke belangrijke mensen ze juist nog ontmoet hebben. Wie ze al wat langer kent, uit de tijd toen ze zelf nog bestuurslid waren, merkt aanvankelijk geen verschil met vroeger.

Maar dan valt op dat ze niet meer ophouden met praten, dat ze opeens tijd hebben, veel meer tijd dan vroeger. Ze lijken heel blij te zijn dat er iemand is die naar hen luistert.
En vroeg of laat komt het eruit. Dan vertelt een voormalig bestuurslid dat hij brieven schrijft aan de huidige leidinggevenden. Hij biedt zijn advies aan. Maar hij krijgt geen antwoord.

Je moet je de mannen aan de top van de bank voorstellen als verzamelaars, dat is de eerste stap naar inzicht in de crisis waarin deze onderneming verkeert. Zoals de Deutsche Bank al jarenlang schilderijen en beeldhouwwerken verzamelt, zo besteden haar beste managers jaren aan het verzamelen van tekenen van macht. Maar terwijl de collectie van de bank steeds verder groeit, ze omvat inmiddels 60.000 kunstwerken, raakt een bestuurslid dat te oud is om nog langer te functioneren, in één klap alle bewijzen van zijn machts-positie kwijt. Dan is alle macht weg. En de oorlog verloren.

Concurrenten bestrijden
Want ook daarin lijkt iedereen die carrière maakt bij een bank op een fanatieke verzamelaar: er is altijd een ander, een concurrent, die op hetzelfde uit is; die al heeft waar je zelf nog van droomt; die al heeft bereikt wat je zelf nog moet bereiken. Dat is de indruk die je in het gesprek met de oudgedienden krijgt: dat een bestuurder permanent bezig is zijn concurrenten te bestrijden. Dat het erom gaat steeds opnieuw nederlagen te verwerken en allianties te smeden.

‘Met leugens en waarheid moet je strategisch omgaan,’ zegt een voormalig bestuurslid. ‘Je was blij als de ander een klap in z’n smoel kreeg,’ zegt een ander.

‘Het gaat om tactische slimheid,’ formuleert een derde.

Het gaat erom op zeker moment de overwinning te behalen, ook al is het een late, laatste triomf. Zoals eertijds met Clemens Börsig.

Börsig zat vijf jaar lang, van 2001 tot 2006, in het bestuur van de Deutsche Bank. Hij was niet geliefd in die tijd. Velen beschouwden hem als ijdel en egocentrisch, anderen ronduit als incompetent. Meerdere leden van de raad van commissarissen, die eerder in het bestuur van de bank hadden gezeten en nu toezicht hielden op het werk van Börsig, lieten hem steeds weer merken hoe laag ze hem achtten, en dat ze zelf veel meer voorstelden dan hij.

Dan, in mei 2006, klimt Börsig op tot in de raad van commissarissen. Daar volgt hij Rolf Breuer op als voorzitter. Nu is hij het die de macht heeft. En in het voorjaar van 2007 gebruikt hij die.

'Met leugens en waarheid moet je strategisch omgaan', zegt een voormalig bestuurslid

Op dat moment worden de tweelingtorens gerenoveerd; alle medewerkers moeten tijdelijk verhuizen. De voormalige leidinggevenden, die nog boven in toren A resideren, krijgen een kantooretage aangeboden in een kleine dwarsstraat vlak achter de bank. Geen punt, denken ze eerst, het is maar tijdelijk.

Bij een gemeenschappelijke maaltijd licht Börsig de verhuisplannen toe aan de oudgedienden, die hem jarenlang hadden bestreden. Als een van hen, Carl-Ludwig von Boehm-Bezing, informeert hoe lang ze in hun nieuwe, nietige kantoortjes zullen moeten blijven, draait Börsig eromheen. Daarmee is duidelijk: het zal voor altijd zijn. Daarom bestaat dus het sterfhuis: omdat Clemens Börsig wraak nam.

Kredietcrisis
Een gewone werknemer die niet tevreden is met zijn werkplek, kan niet zomaar thuisblijven. Hij heeft een contract getekend, hij is verplicht op de werkplek te verschijnen. De mannen in het kleine buurhuis van de Deutsche Bank zijn daar vrijwillig, niemand belet ze om in een mooi buitenhuis van hun pensioen te genieten. Maar het lukt ze niet de bank te verlaten, ze blijven gevangen in een wereld waarin een groot kantoor op de bovenste verdieping tot levensdoel is verklaard. Alleen hebben ze nu een klein kantoortje, bijna beneden.

Voor mannen die een heel beroepsleven lang strijden om macht en status, en op grond van leeftijd ten slotte alles verliezen, hoef je geen medeleven te voelen. Je zou hun gevechten, hun tactische manoeuvres met meer of minder interesse vanuit de verte kunnen gadeslaan als iets wat je verder niet aangaat – ware het niet dat praktisch elke Duitser onontkoombaar met de Deutsche Bank verbonden is, ook als hij er geen rekening heeft en er geen aandelen in bezit.

Deutsche Bank was een van de banken die de wereldwijde kredietcrisis ontketende

Deutsche Bank was een van de banken die door steeds riskantere goktransacties in het jaar 2007 de wereldwijde kredietcrisis ontketende, waarop in 2009 de zwaarste recessie sinds de beurscrisis van 1929 volgde. Over de hele wereld verloren miljoenen mensen hun baan. Alleen al de Duitse belastingbetalers moesten de reddingsacties van de regering met vele miljarden euro’s financieren. Maar de Deutsche Bank slaagde erin hieraan te verdienen, door op de ineenstorting van de wereldeconomie te speculeren.

Deutsche Bank leende miljarden euro's uit aan Griekenland, Spanje, Ierland en Portugal

Het was de Deutsche Bank die jarenlang miljarden euro’s uitleende aan Griekenland, Spanje, Ierland en Portugal, ook toen allang duidelijk was dat deze landen hun schulden nooit zouden kunnen terugbetalen. Na het uitbreken van de eurocrisis in 2010 waren het opnieuw de belastingbetalers die daarvoor moesten opdraaien.

Er wordt dezer dagen veel gesproken over geautomatiseerde geldhandel, over computeralgoritmen die de effectenhandel reguleren, over supersnelle computers die zelfstandig aandelen kopen. Maar de basis voor de gokspelletjes van de Deutsche Bank werd niet gelegd in het binnenste van een computer, maar in een vergaderzaal hoog boven in toren A. Daar komt het bestuur samen en neemt het haar besluiten.

Steeds opnieuw waren er in de afgelopen jaren momenten waarop de mannen die nu geen macht meer hebben verzocht werden hun hand op te steken, waarop ze moesten beslissen: ben ik voor of tegen? Bijvoorbeeld toen het erom ging de Deutsche Bank al of niet om te vormen tot een investeringsbank.

In het jaar 1989 besluit het bestuur van de Deutsche Bank de Britse investeringsbank Morgan Grenfell te kopen. Door de fusie krijgt de onderneming er honderden kapitaalmarktexperts en effectenhandelaars bij. De Deutsche Bank, die tot dan toe vooral geld verdiende met kredietverstrekking aan andere ondernemingen, stapt nu met veel aplomb de beurshandel in.

De strategieafdeling van de bank stelt dan een rapport op voor het bestuur waarin ze waarschuwt voor de risico’s van de overname van Morgan Grenfell. De werkwijze van investment bankers past niet bij de cultuur van een handelsbank. Op dit rapport reageert de toenmalige topbankier Alfred Herrhausen met woorden van deze strekking: ‘Goed werk, maar ik vraag uw begrip voor het feit dat we anders hebben beslist.’ Dan stuurt hij het terug naar de opstellers.

Een paar weken later is Herrhausen dood, vermoord door een terreurcommando van de linksextremistische RAF (Rote Armee Fraktion). De koop van Morgan Grenfell wordt afgerond door de opvolger van Herrhausen: Hilmar Kopper.

Investment bankers
Tien jaar later, in juni 1999, koopt de Deutsche Bank ook nog de Amerikaanse zakenbank Bankers Trust, een enorm handelshuis. Gemeten aan het balanstotaal is de Deutsche Bank nu de grootste bank ter wereld. En het zijn de investment bankers die de grootste broek aanhebben. Ze incasseren miljoenen aan bonussen, een veelvoud van wat de bestuurder verdient.

Op 29 januari 2002 besluiten de heren van de raad van bestuur de bank een andere organisatiestructuur te geven. Het nieuw gevormde gremium onder de raad van bestuur bestaat uit de dikbetaalde directeuren van de afzonderlijke investeringsbanken. Zij hebben nu macht – maar anders dan het bestuur zijn ze niet aansprakelijk voor de transacties. Macht en verantwoordelijkheid worden losgekoppeld.

Het zijn de investment bankers die jaren later met Amerikaanse vastgoedkredieten gokken, die nog Griekse staatsobligaties kopen als ze allang kunnen weten dat het land op de rand van bankroet staat, die speculeren op de ineenstorting van de wereldeconomie die ze zelf mede veroorzaakt hebben.

Nu heeft een beursgenoteerd bedrijf als de Deutsche Bank niet tot doel het Algemeen Nut te dienen. Het hoogste doel is niet het geld van de belastingbetaler te beschermen, maar om meer winst te maken. Toch was ook vanuit dat perspectief de uitbreiding met de investmentactiviteiten een slechte zaak voor de Deutsche Bank.

40 tot 50 miljard euro vloeiden als bonusuitkeringen in de zakken van bankers

Naar schatting 40 tot 50 miljard euro vloeiden in de afgelopen vijftien jaar als bonusuitkeringen in de zakken van de investment bankers. Maar al hun riskante transacties op de financiële markt hebben de bank uiteindelijk geen geld opgeleverd. Ze hebben haar geld gekost. Na alle schandalen is de bank op de beurs nu veel minder waard dan tien jaar geleden. Ook van het waardevolle bezit van de Deutsche Bank – haar aandelen in de belangrijkste Duitse industrieën – is bijna niets over. Ze werden verkocht om de transacties van de bank te financieren. Het was een bankroof van binnenuit.

Als een kloosterorde
Goktransacties, kredieten aan zeer zwakke eurolanden, uitbreiding van investeringsactiviteiten: de leden van het bestuur hadden steeds het belang van de Deutsche Bank voor ogen, zelfs al heeft het ten slotte niet geleid tot het verhoopte resultaat. Zo ongeveer staat het in de officiële bekendmakingen van de bank.

'Je dacht niet aan de toekomst van de bank, maar aan je eigen macht en toekomst

Maar de voormalige bestuursleden, die deze beslissingen indertijd hebben genomen of gesteund hebben en van wie er nu een paar in het sterfhuis zitten, vertellen een ander verhaal. U moet het zich zo voorstellen, zegt een van hen: als het gremium stemde over een strategische kwestie inzake de toekomst van de bank, dan dacht op dat moment niemand aan die toekomst. Je dacht aan je eigen toekomst, je eigen macht. En aan de macht van een ander bestuurslid, die beknot moest worden. Dan stak je je hand op, hoewel je eigenlijk tegen de beslissing was – in de wetenschap dat een concurrent door deze beslissing in de problemen zou komen. Of omdat je daarmee een tijdelijke alliantie met een ander bestuurslid sloot.

Een ander vertelt: ‘Ik ben toen begonnen alles te noteren en documenten te verzamelen om mezelf in te dekken. In het begin is dat een volkomen nieuwe ervaring. En dan merk je: zo doet waarschijnlijk iedereen het.’

Deutsche Bank functioneert als een kloosterorde. Iedereen controleert elkaar

Maar als ze het allemaal zo doen, dan moet een bestuurslid wel denken: Welke documenten hebben de anderen in handen waarmee ze mij kunnen beschadigen? En als ze papierwerk tegen mij verzamelen, waartoe zijn ze dan in staat?

Er is een voormalige bestuurder die in zijn villa de telefoonaansluiting liet verwijderen in de vaste overtuiging dat hij werd afgeluisterd. Een andere vroegere bestuurder heeft zijn interne bankdocumenten bij drie advocaten in drie verschillende kluizen gedeponeerd.

'Als je toetreedt tot het bestuur, kom je er niet meer onschuldig uit'

In zeker opzicht functioneert de Deutsche Bank als een kloosterorde. Iedereen controleert elkaar. Een uitgekiend systeem van privileges, sancties en intimidatie smoort elke kritiek. Wie weet heeft van illegale praktijken in de bank, kan dat niet openbaar maken. Want zelfs als de beweringen juridisch waterdicht zouden zijn, zelfs als de verwijten met documenten onderbouwd kunnen worden, zou de bank de verrader financieel te gronde kunnen richten met eisen tot schadevergoeding wegens schending van vertrouwelijkheid of vermeende reputatieschade.

‘Als je toetreedt tot het bestuur, dan kom je er niet meer onschuldig uit,’ zegt een van de oudgedienden. ‘Het is een levenslange deal.’ En dus zwijgen de voormalige bestuurders. Zelfs als ze praten. Daarom hebben zo veel gesprekken die ze met Die Zeit voerden, officieel nooit plaatsgevonden.

Proces in München
Het grote betonblok in het centrum van München wekt vanbinnen de indruk van een scholengemeenschap uit de zeventiger jaren. Bruine vloertegels, mosterdgele wanden. Groene metalen deuren. In zaal B 273 houdt de vijfde strafkamer van het Landesgericht München, I zitting. In een vitrine naast de deur hangt een lijst van aangeklaagden. Helemaal bovenaan staat: Dr. Breuer, Rolf-Ernst. De achternaam in hoofdletters geschreven.

Breuer zit in de gerechtszaal vooraan, vlak voor de rechters. Op het eerste gezicht ziet hij eruit als vroeger: elegant double-breasted jasje, de witte haren in een strakke scheiding, een gebruind gezicht. 77 jaar is hij nu. Nauwelijks gerimpeld. En toch maakt deze man een bijzonder verouderde indruk, zijn bruine tint kan dat niet verhullen. Hij beweegt zich stijf, zijn mimiek lijkt wel bevroren.

Het is een proces zoals er in de geschiedenis van het Duitse bedrijfsleven nog nooit een geweest is. In de kern gaat het erom hoe nauw men het in het bestuur van de Deutsche Bank neemt met de waarheid.

Dertien jaar geleden gaf de toenmalige topman van de Deutsche Bank Breuer een televisie-interview waarin hij liet weten dat mediaondernemer Leo Kirch in financiële nood verkeerde. Een paar maanden later was Kirch failliet – en diende hij een eis tot schadevergoeding in tegen Breuer en de bank. Breuer, zo luidde het verwijt, zou er met zijn uitspraak voor gezorgd hebben dat Kirch van niemand meer krediet kreeg. Er volgde een langslepende juridische strijd. De Deutsche Bank betaalde 925 miljoen euro aan de erven van Leo Kirch, nadat de partijen in februari 2014 tot een schikking waren gekomen.

Na dertien jaar is nog steeds niet duidelijk of Breuer in dit televisie-interview gewoon wat voor de vuist weg praatte, zorgeloos en naïef, of dat het interview misschien een middel was om een doel te bereiken. Kirch bezat een groot aandelenpakket in uitgeverijconcern Springer. En hij was kredietklant bij de bank. Mogelijk vreesde men bij Springer indertijd dat Kirchs aandelenpakket in handen zou vallen van een ongewenste buitenlander, zoals mediamagnaat Rupert Murdoch.

Om dat te verhinderen zouden Kirchs aandelen via de Deutsche Bank naar Springer teruggesluisd moeten worden. Maar dan zou Kirch eerst failliet moeten gaan. Wat dus ook gebeurde na Breuers interview.

Achter Breuer in de gerechtszaal zit Josef Ackermann, zijn opvolger als baas van de bank. Daarachter Jürgen Fitschen, Ackermanns opvolger. Twee voormalige  bestuursvoorzitters en de huidige, en ook nog de twee vroegere topmanagers Clemens Börsig en Tessen von Heydebreck: vijf topbankiers van de Deutsche Bank samen voor de rechter, ook dat is nog nooit vertoond. De aanklacht luidt: opzettelijke misleiding van de rechtbank.

In een eerder proces zouden de vijf managers opzettelijk valse verklaringen hebben afgelegd om de eis tot schadevergoeding van Kirch af te wenden.

In het bestuur en in de raad van commissarissen hebben de vijf elkaar ooit bittere strijd geleverd. Breuer tegen Ackermann, Ackermann tegen Börsig. Heydebreck hield zich buiten alle gevechten, zoals hij zich altijd in alles afzijdig hield. En Fitschen bracht het uiteindelijk tot de leiding van de bank omdat hij te midden van alle vetes een acceptabele compromiskandidaat was.

Vijf mannen die vele jaren van hun leven dezelfde werkgever hadden, en slechts één ding gemeen hebben: dat ze nu samen aangeklaagd zijn. Zo zitten ze in gerechtszaal B 273, hun advocaten tussen hen in, als menselijke scheidingsmuren. Vroeger, in de bestuursvergaderingen, dronken ze hun koffie uit porceleinen kopjes. Het personeel wist precies wie van hen zijn fruit graag geschild at. In de rechtszaal staat een waterautomaat in de hoek, dat iedereen zelf mag bedienen. De plastic bekertjes zijn zo dun dat ze makkelijk breken als je er te hard in knijpt.

Loyaliteit
Het probleem van het Münchense proces is dat het in wezen over het verkeerde gaat. Het openbaar ministerie wil een aanklacht bewijzen die waarschijnlijk nooit te bewijzen valt. De officieren van justitie vragen in dit proces niet naar het mogelijke belang van de bank om aan Kirchs Springeraandelen te komen. Dat speelt vanuit juridisch oogpunt geen rol. En zo zou het goed kunnen dat de aangeklaagden de rechtszaal verlaten met een vrijspraak.

Desondanks zegt het proces veel over de methoden van de bank, over al haar vuile zaakjes.

Handelaars van de bank hebben meegeholpen om rentetarieven te manipuleren 

Handelaars van de Deutsche Bank moeten meegeholpen hebben om de goudprijs te manipuleren. Ze hebben meegeholpen om belangrijke rentetarieven als Libor en Euribor te manipuleren. Belastingfraude bij de handel in CO2-certificaten, witwaspraktijken in Rusland: steeds gaat het om criminele economische delicten waarvan de bank geprofiteerd zou kunnen hebben.

Internet opnames van telefoongesprekken werden gewist

Een paar beschuldigingen bestrijdt de bank. Toch werden interne opnames van telefoongesprekken gewist en werd onderzoek van de overheid tegengewerkt. Dit voorjaar betaalde de Deutsche Bank een recordboete van 2,5 miljard dollar aan Amerikaanse en Britse overheidsorganen.

Als we spreken met voormalige bestuurders, tonen ze zich verbijsterd over hoe het met de bank gegaan is. Terwijl ze zelf de beslissingen namen die tot deze ontwikkeling leidden – en elkaar intussen bestreden. Of wegkeken. Of zwegen.

Ze zwijgen nog steeds. Zouden de oude bestuurders in het sterfhuis hun kritiek met naam en toenaam uiten, dan zouden ze zich tegen de gemeenschap keren – en door de bank worden verstoten. Ze zouden moeten vertrekken en helemaal geen kantoor meer hebben bij de Deutsche Bank, zelfs geen kleintje in het bijgebouw. ‘Ik kan niet in het openbaar spreken,’ zegt een van de mannen, ‘omdat ik als pensioentrekker bepaalde loyaliteitsverplichtingen heb.’

'Je moet bereid zijn een heleboel te verdragen als je uit de orde treedt'

Een andere voormalige bestuurder zegt: ‘Je moet bereid zijn een heleboel te verdragen als je uit de orde treedt.’

Wie dat doet, geldt als onbetrouwbaar, ook buiten de bank. In de financiële wereld van Frankfurt is de maatschappelijke omgeving immers niet beperkt tot de eigen bank of het eigen advocatenkantoor: men ziet elkaar thuis in de Taunus, waar bijna alle leidinggevenden wonen; men treft elkaar bij het operabal of bij de nieuwjaarsreceptie van de Duitse beurs. Ook nu nog gaan de oudgedienden eens in de week samen lunchen, maken ze de korte wandeling naar de ‘Frankfurter Gesellschaft’, hun deftige herensociëteit, waar men hen kent en waar ze begroet worden als vroeger.

Maar een afvallige krijgt geen uitnodigingen meer, of hij zit aan apart tafeltje, als hij dat nog krijgen kan. Hij hoort er niet meer bij. Dat overkwam Otto Steinmetz.

Aanklacht
De grote aula van de Salzburger Universiteit ziet eruit als een elegant theater. Wit gestuukt, grote luchters, aan de wand hangen olieverfschilderijen. De Salzburger gemeenschap heeft zich vandaag opgedoft: de vrouwen in klederdracht, de mannen in donkere pakken. Op het podium staan de afgestudeerden van de masterstudie Gastrosofie: vijftig vrouwen en mannen die in het afgelopen semester veel geleerd hebben over voeding en ethiek. Een van hen is drie keer zo oud als de meeste anderen: Otto Steinmetz, zeventig jaar.

Ook Steinmetz werkte ooit bij de Deutsche Bank, meer dan dertig jaar lang. Ook hij draagt de littekens van de veldslagen die hij geleverd heeft. Nu staat hij daar, de rode map met het getuigschrift in de hand, als iemand die nog een leven voor zich heeft. Maar hij heeft ook al een heel leven achter zich.

Voor het podium speelt een jazzband de oude Beatlessong When I’m Sixty Four. Misschien overdenkt een van de afgestudeerden op dit moment wel hoe het op z’n 64ste zal zijn. Otto Steinmetz kan onmogelijk vergeten zijn hoe het hém verging toen hij 64 was.

Dat was in 2008, op het hoogtepunt van de kredietcrisis. Dan ziet bankier Otto Steinmetz van dichtbij hoe de mateloosheid van zijn collega’s bijna het hele financiële systeem ruïneert. In interviews bekritiseert Steinmetz later de buitensporige rendementsverwachtingen van de banken, de blindheid van de toezichthouders en het wegkijken van de politici. Hij kan dat doen, want hij hoort dan al niet meer bij de community.

Wanneer de bankroof van binnenuit begint, is Otto Steinmetz de hoogste risicomanager onder het bestuur. Hij controleert de kredietboeken en moet ingrijpen als de zakelijke risico’s van de bank te groot worden. Dat is voor de bank als geheel een belangrijke taak. Maar voor de investment bankers is Steinmetz alleen maar een storende factor. Hij vraagt door, wil alles heel precies weten. Ze dwarsbomen hem. Wanneer hij bij de Bankers Trust in New York opeens niet meer naar binnen mag, escaleert de zaak. Steinmetz waagt het ongehoorde: hij dient een aanklacht in tegen zijn eigen werkgever, eist dat hij zijn werk volgens voorschrift kan doen. Hij keert zich tegen de bank, tegen het zwijgen, hij breekt het bolwerk open. De bank gooit hem eruit. Dan volgt een jarenlange juridische strijd, die hij verliest.

Ook toen Steinmetz in Frankfurt werkte, bleef hij in Mannheim wonen en trok niet naar de Taunus, zoals de meeste andere bankmanagers. Hij wilde afstand houden, onafhankelijk blijven. Steinmetz was erbij toen mensen gepromoveerd en weer ten val gebracht werden. Hij heeft nog geprobeerd om zich in de geest van de klassieke bankier aan een morele erecode te houden. Maar uiteindelijk was hij zelf een van degenen die ten val gebracht werden.

Steinmetz vertelt dat een van de mannen uit het sterfhuis onlangs bij een receptie in Berlijn naar hem toekwam. Zijn naam wil hij niet noemen. Maar hij, Steinmetz, werd nu geprezen door degenen die hem indertijd hadden laten vallen, vertelde de man. Niemand die nu zijn kantoor in het kleine gebouw naast het grote heeft, was destijds bereid zich voor hem in te zetten.

Op zeker moment bereikt ook Steinmetz het punt waarop hij heel zwijgzaam wordt, hoewel hij eigenlijk zou moeten uitpakken en alles vertellen wat hij weet. Maar opeens zegt hij helemaal niets meer. Zijn vrouw vertelt dat het bijna vier jaar durende proces tegen de bank de verschrikkelijkste tijd van hun leven is geweest. Ook Otto Steinmetz is niet vrij.

Geen verandering
De mannen in het sterfhuis hadden bijna twee decennia de tijd om de neergang van de Deutsche Bank tegen te houden. Ze hebben de tijd laten verstrijken. Ze lieten toe dat de investment bankers de macht overnamen. Ze zwegen toen degenen die verantwoordelijk waren voor de schandalen in functie bleven, of zelfs een nog hogere functie kregen.

‘We speelden het spel allemaal tactisch, we hebben allemaal gelogen,’ zegt een van de oudgedienden. Ze vreesden waarschijnlijk ook hun eigen neergang. En dat is nog altijd zo. Het kantoor in de dwarsstraat mag klein zijn, maar als een van de chauffeurs hen ’s morgens thuis afhaalt, weten de buren niet dat hij helemaal niet naar het grote kantoor in de torens gaat, maar naar dat kamertje. Niemand hoeft te weten dat de agenda’s bijna leeg zijn, en dat de aktetas alleen een boterham bevat.

Het is het zoete gif van het comfort. Zolang het werkt, zal er geen echte afrekening plaatsvinden over wat er met de bank is gebeurd. Er zal niets veranderen, niets geleerd worden.

Een paar dagen geleden kondigde de bank een radicale reorganisatie van het concern aan, een paar bestuurders moeten vertrekken, het leidinggevende gremium onder het bestuur wordt afgeschaft. Macht en verantwoordelijkheid moeten weer in één hand komen. Maar zolang het de bestuurders alleen om de uitbreiding en het behoud van de eigen macht gaat, zolang de structuren boven in de toren en zelfs beneden bij de oudgedienden niet veranderen, zolang de insiders zwijgen, zal de neergang doorgaan. En die raakt niet alleen de Deutsche Bank.

De vernieuwing van het financiële systeem zou van binnenuit moeten komen

‘Om een volgende grote financiële crisis te voorkomen, zou de hele architectuur van de financiële wereld fundamenteel vernieuwd moeten worden,’ zegt een voormalig bestuurder. ‘Dat de politiek daartoe niet in staat is, zien we aan de halfslachtige hervormingen tot nu toe. De druk zou moeten komen van degenen die een bank van binnenuit kennen. Maar dat gebeurt niet.’

Op de kantooretage in de kleine dwarsstraat achter het hoofdkwartier van de Deutsche Bank, in zijn kamer links aan het eind van de gang, spreekt de negentigjarige Robert Ehret over zijn leeftijd en hoe zwaar het hem valt alles los te laten. Ook Ehret is na zijn tijd in het bestuur gaan studeren: theologie en filosofie. Maar anders dan Steinmetz is hij altijd een insider gebleven, net als de anderen aan deze gang.

‘Aan het eind van het leven worden de ruimtes steeds kleiner,’ zegt Robert Ehret, ‘en de laatste ruimte zal de kleinste zijn.’ Hij zegt dat hij nu in de voorlaatste ruimte zit, en daar wil blijven tot het einde.

Marc Brost is chef van de Berlijnse redactie van Die Zeit
Andres Veiel is een bekende documentairemaker


Dit artikel is verschenen in de gratis editie van Maarten! & 360 digitaal. Klik hier voor deze editie.

 





Inloggen


Inloggen
Registreren
Wachtwoord vergeten
Wachwoord vergeten




Inloggen