Paul Abels over de Nederlandse inlichtingendienst

In Nederland hangt een sluier over de inlichtingendiensten en diens leiders. Hoogleraar Paul Abels, zelf werkzaam geweest in die wereld, geeft in zijn boek Spionkoppen een zeldzaam inkijkje in de Nederlandse inlichtingencultuur. Abels onderzocht hoe inlichtingenleiderschap de afgelopen 75 jaar vorm en inhoud kreeg en komt tot een sombere conclusie: het schort aan goed leiderschap.

Waarom heeft u Spionkoppen geschreven?
‘Ik wilde me verdiepen in de manier waarop inlichtingendiensten worden geleid. Het hoofd van een veiligheids- of inlichtingendienst heeft namelijk een unieke functie omdat hij als enige persoon van de organisatie naar buiten treedt. Hij is zowel het gezicht als de stem van de dienst. In mijn boek onderzoek ik welk type mensen er aan het hoofd van de diensten hebben gestaan, welke verschillen er tussen hen bestaan, hoe de selectieprocedures verliepen en hoe de leidinggevenden intern en extern functioneerden. Het is voor een buitenstaander namelijk ontzettend moeilijk om daar zicht op te krijgen.’

Hoe heeft u uw onderzoek aangepakt bij zo’n gesloten type organisatie?
‘Van de beginjaren van de inlichtingendiensten is inmiddels best veel bronnenmateriaal openbaar, maar om een beeld te schetsen van recentere diensthoofden moest ik het hebben van interviews en mijn eigen inzicht. Doordat ik bij de diensten werkte heb ik acht van de elf leiders van nabij zien functioneren. Dat gaf me een goed beeld van hun leiderschapsstijl.’

Foto: Arash Nikkhah

U kent dergelijke organisaties van binnenuit?
‘Ik begon in 1984 als inlichtingenproducent bij de Binnenlandse Veiligheidsdienst (BVD), later omgevormd tot de Algemene Inlichtingen- en Veiligheidsdienst (AIVD). Daarna werkte ik als inlichtingenconsument bij de Nationaal Coördinator Terrorismebestrijding en Veiligheid (NCTV), waar ik me nog steeds met terrorisme en radicalisering bezighoud. Vanwege mijn ervaring in de inlichtingenwereld ben ik drie jaar geleden gevraagd om bijzonder hoogleraar te worden op het gebied van Governance of Intelligence and Security Services.’

De eerste diensthoofden konden vaak in redelijke anonimiteit hun werk doen. Waarom was het voor hen makkelijker om onder de radar te blijven dan voor huidige diensthoofden?
‘De oudere generaties konden hun inlichtingenwerk volledig afschermen van de samenleving omdat die samenleving nog niet veel openheid vroeg. Tegenwoordig is er steeds minder geheim en bestaan er steeds minder staatsgeheimen. Er is sprake van maximale openheid door de Wet Openbaarheid Bestuur (WOB), waarmee ongeveer alles openbaar kan worden gemaakt.

Het wereldbeeld van net na de Tweede Wereldoorlog was nog eenvoudig; je had de communisten en het Westen, die hielden elkaar in de gaten. Tegenwoordig is het inlichtingenwerk ingewikkelder want de dreiging is diffuser geworden. Er is inmiddels een grote verscheidenheid aan doelwitten, potentiële daders en motieven. Terrorismedreiging komt niet alleen vanuit een vijand van buitenaf, maar ook vanuit de samenleving zelf.

De vraag is wat de diensten aan die dreiging kunnen en mogen doen, en die discussie moet in de openbaarheid worden gevoerd. Dat is lastig voor mensen die bij de diensten werken, omdat zij gewend zijn om te ‘oesteren’: ze hebben de neiging zo veel mogelijk onder de radar te blijven. Dat kun je je in de huidige maatschappij niet meer veroorloven, want de samenleving vraagt inzicht in wat de diensten met overheidsgeld doen.’

‘Er is een fundamenteel verschil tussen de AIVD en de politie’

Inlichtingendiensten moeten dus wel degelijk naar buiten treden via de media?
‘Er zijn verschillende redenen om de openbaarheid te zoeken. Allereerst moeten diensten in Nederland voortdurend duidelijk maken aan burgers wat een inlichtingendienst is en waarom deze nodig is. De AIVD wordt vaak gezien als een soort politie, maar er is een fundamenteel verschil. De politie en justitie opereren nadat er iets gebeurt: ze sporen de dader op of berechten hem na een strafbaar feit. De diensten moeten juist vóór zo’n strafbaar feit al informatie hebben om te voorkomen dat er iets gebeurt. Zij handelen in intenties.

Om begrip te creëren voor het werk van de AIVD is het nodig dat burgers iets van hun werk afweten. Daarnaast is het voor de diensten zelf ook belangrijk om verantwoording af te leggen, zodat burgers bereid zijn mee te werken aan hun onderzoek. Als burgers een verkeerd beeld hebben van het inlichtingenwerk, zijn zij immers minder geneigd om mee te werken.

De derde reden om naar buiten te treden via de media is operationeel. Een goed voorbeeld is de zaak waarbij de Russen betrapt werden op het afluisteren van de Organisatie voor het Verbod op Chemische Wapens in Den Haag. Destijds traden minister Ank Bijleveld en Onno Eichelsheim, de directeur van de Militaire Inlichtingen- en Veiligheidsdienst (MIVD), met informatie naar buiten om aan de samenleving duidelijk te maken wat de Russen precies deden. Daarmee verhoog je de weerbaarheid van de samenleving en dat is net zo belangrijk als het hoofd bieden aan de dreiging.’

U stelt dat de inlichtingendiensten tekortschieten wat betreft leiderschapsontwikkeling. Is dit uw grootste kritiekpunt op de AIVD?
‘Mijn ervaring is dat er binnen de diensten überhaupt te weinig geïnvesteerd wordt in de personeelsontwikkeling. Je moet zorgen dat je als organisatie een afspiegeling van de samenleving blijft. Dat is vooral een taak van het leiderschap. De diensten moeten de samenleving tot in de haarvaten kunnen lezen en doorgronden om te zien waar er gevaar dreigt. Als je als organisatie in een intellectuele bubbel zit en je niet begrijpt hoe het er in bepaalde wijken aan toe gaat, wat de spanning tussen bepaalde bevolkingsgroepen teweegbrengt en hoe het zit met economische en andere ongelijkheden, dan is het niet mogelijk om inlichtingenwerk te doen. Vooral in een analytische functie heb je straatwijsheid nodig.

De inlichtingenwereld is nu nog een machowereld. Vrouwen hebben tot op heden -spijtig genoeg- nooit de top bereikt. Ik vind nog steeds dat ook het aantal mensen met een migratieachtergrond in de organisatie te gering is. Je hebt diversiteit nodig, in culturele achtergrond, gender en geaardheid. Ik zie wel tekenen van verandering, zo kom ik meer en meer jonge vrouwen tegen binnen de organisatie. Dat is een goed teken, want je moet als organisatie een afspiegeling van de samenleving zijn als je de samenleving wilt begrijpen.’

‘AIVD’ers hebben straatwijsheid nodig’

Vrijwel elke ‘spionkop’ die u beschrijft werd vanuit de politiek naar voren geschoven, of kwam zoals u het zegt ‘uit het uniform’. Welke gevolgen heeft dat?
‘Er zijn een aantal zeer twijfelachtige keuzes gemaakt ten aanzien van het leiderschap. Dat heeft te maken met het ontbreken van een inlichtingencultuur in Nederland. Zelfs de politieke leiding begrijpt weinig van het type werk dat de diensten doen en van de kwaliteiten die je nodig hebt om daar leiding aan te geven. Bepaalde keuzes zijn ten koste van de organisatie gegaan. Diensthoofd Nico Buis (1995-1997 BVD, red.)  was bijvoorbeeld een marineman die geen idee had wat voor type werk er van hem werd verwacht. Diensthoofd Rob Bertholee (2011-2018 AIVD, red.) was een militair en hield bewust afstand van zijn werknemers, collega’s en de media. Hij had bovendien geen duidelijk doel voor ogen en stelde bij elke onverwachte ontwikkeling zijn plan bij. Door de portretten van de diensthoofden heen zie je de frictie tussen politici en inlichtingenbestuurders. Beide partijen wilden laten zien dat ze belangrijker waren dan de ander en dat veroorzaakte problemen. Dergelijk onbegrip zou zelfs de nationale veiligheid hebben kunnen schaden.’

Op wat voor manier?
‘Als iemand aan de leiding komt die niet begrijpt wat de kerntaak van de organisatie is, loopt het fout. Over voormalig diensthoofd Gerard Bouman schrijf ik dat hij een politieman in hart en nieren was, hij was een boevenvanger. Als je niet begrijpt dat inlichtingenwerk een wezenlijk ander vak is en je er een boevenvangclub van wil maken, bestaat het gevaar dat je essentiële ontwikkelingen in de samenleving over het hoofd ziet. Dreiging hoeft immers niet altijd van criminelen te komen; een samenleving kan allerlei potentiële risico’s ontwikkelen zonder dat daar direct criminele handelingen bij komen kijken. Het is de taak van de diensten om daar voor te waarschuwen.’

Ontbreekt het inlichtingenleiders dan vooral aan ervaring?
‘Absoluut. Eén van de dingen die je de top van de diensten van de afgelopen decennia kunt verwijten is dat ze niet uit eigen kring toewerkten naar het creëren van een reservoir van leidinggevenden voor de hoogste functies. Er is weinig doorstroming waardoor voor veel hogere functies mensen van buiten worden gehaald.

De diensten  moeten aan leiderschapsontwikkeling doen, zodat ze mensen met ervaring in kunnen zetten. Erik Akerboom, het huidige hoofd van de AIVD, is eigenlijk de eerste die diensthoofd is geworden terwijl hij al een tijd binnen de dienst werkte. Hij kent het klappen van de zweep en ik denk dat hij door zijn ervaring op dit moment de juiste man op de juiste plaats is.’

‘Mede dankzij de inzet van de inlichtingendiensten zijn we er de afgelopen jaren in Nederland redelijk van afgekomen wat betreft terroristische dreiging’

Welke eigenschappen heeft een goed diensthoofd nodig?
‘Het is in mijn ogen belangrijk dat je niet top-down bepaalt hoe alles moet, maar dat je ruimte geeft aan je medewerkers. Dat is followers-oriented leadership; je zorgt dat de ideeën en kwaliteiten die medewerkers ontwikkelen optimaal tot hun recht komen. Diensthoofd Arthur Docters van Leeuwen (1989-1994 BVD, red.) bracht op dat vlak een grote ommezwaai teweeg. Hij heeft de dienst bij de tijd gebracht, gericht op openheid en verantwoording. Dat ging sterk in tegen de neiging om te ‘oesteren’ en was een echte cultuurverandering.’

Nemen uw oud-collega’s het u kwalijk dat u zo veel naar buiten brengt over de inlichtingenwereld?
‘Ik denk niet dat ik vuile was buiten hang. Ik geef een eerlijk beeld van inlichtingenleiderschap.’

Wat hoopt u dat mensen meenemen uit uw boek?
‘Ik hoop dat bestuurders en politici er kennis van nemen en nieuwe diensthoofden gaan werven op basis van een heldere visie op taken van zo’n dienst. Ook hoop ik dat het bijdraagt aan de verdere ontwikkeling van de inlichtingencultuur in Nederland, door meer begrip te creëren voor de organisaties en de mensen die er werken. Er zijn de afgelopen jaren potentiële aanslagen en aanvallen voorkomen. Mede dankzij de inzet van de inlichtingendiensten zijn we er in Nederland redelijk van afgekomen wat betreft de terrorismedreiging.’

Paul Abels, Spionkoppen: Inlichtingenleiderschap in elf portretten.

Uitgeverij Prometheus, 400 pagina’s, €24,99.